互联网时代对企业带来巨大挑战，企业要拥抱互联网思维。互联网带来的颠覆主要表现三个方面：一是零距离，二是分布式，三是去中心化。在从传统工业时代向互联网时代转型之际，市场和企业也发生了深刻的变化，原来是企业主导市场，用户被动购买产品；现在则是用户主导市场，企业需满足用户个性化需求。互联网时代的企业需要对传统的模式进行转型。海尔在互联网时代的探索是人单合一双赢模式。

海尔连续五年蝉联全球大型家电第一品牌，在这一成绩的背后，是海尔集团在战略创新、组织变革与管理创新的持续探索。同时，海尔基于人单合一模式对管理会计进行了创新，海尔认为，互联网时代的管理会计要规划未来、事前算赢、引领价值。

组织变革与管理创新

管理会计创新的前提是企业战略的创新、组织的变革、机制的创新以及管理的创新。提到管理会计的创新，首先会看到海尔在战略创新、组织变革以及管理模式创新方面有很多质的变化。在这种大的组织创新环境下，管理会计创新才能更有效果和价值。

从2012年开始，海尔进入第五个战略阶段即网络化阶段，海尔的组织结构从传统的科层组织转变为网络化的平台组织结构。这种平台组织结构以自主经营体为单元，能快速应对市场变化、满足用户需求、为顾客创造价值，同时构建平台型组织生态圈，实现利益相关者共赢。

为了适应互联网时代和支持网络化战略，海尔集团探索了“人单合一”双赢模式。所谓“人”，就是具有创业创新精神的员工，所谓“单”，就是用户价值，每个人都要为用户创造价值，让员工在为用户创造价值的同时实现自我价值，实现双赢。人单合一双赢模式的核心是员工与用户零距离，在这种战略和组织创新的基础上，管理会计的定位就从传统的会计变成参与到企业的战略创新与价值创造的过程。

海尔在网络化时代转型的目标可以用“三无”和“三化”概括。所谓“三无”，就是企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。企业无边界是指企业内部和外部不再有边界，内外部的成员变成一个价值生态圈和利益共同体；管理无领导就是员工自主经营、自主创新、自我创造价值；供应链无尺度就是要随时随地满足用户的个性化需求，按需设计、按需制造、按需配送。三无也对应“三化”，即企业平台化、员工创客化、用户个性化。企业平台化要求企业从依靠自身资源发展颠覆为构建并联平台的生态圈，实现开放交互；员工创客化要求去“领导”中心，让员工从执行者颠覆为自主创业者，实现人人创客；用户个性化，即去“企业”中心，让用户从被动购买者颠覆为主动参与的体验者，实现用户全流程最佳体验。

互联网驱动管理会计变革

互联网时代与“大数据”给管理会计带来新的机会。美国政府将“大数据”比喻成“未来的新石油”，它的特点是“4V”，即Volume（大量）、Variety（多样）、Velocity（快速）和Value（价值）。企业需要将大数据转化为商业价值，管理会计正是要架起这之间的桥梁。

那么，如何快速将数据变现为机会和价值？关键是鼓励员工利用信息自主决策和自主创新，让员工主动为顾客创造价值。

首先，需要将数据转化为信息，将信息转化为决策，将决策转化为行动，让行动促进持续创新，最后转化成可持续绩效。企业不应就“数”论“数”，不应让总部管理者替经营单元和员工做决策，而是让员工成为大数据的使用者和自主决策者。

其次，需要转变信息的沟通渠道。传统的科层组织运用垂直的沟通渠道，上下传递信息，指挥、控制和评价员工，但这会带来上下的对立以及不统一。现在企业借助互联网构建网络式的信息交互平台，员工能实时获取用户和市场的信息，快速响应和满足用户需求，创造价值。

第三，需要对传统管理会计体系进行变革，传统时代的管理会计是基于静态预算进行反馈、控制和评价的机械体系，互联网时代的管理会计应转变成根据环境变化进行滚动预测、提供实时决策支持、柔性优化资源与持续改进绩效的有机体系。

最后，大数据和信息平台只是手段，为实现企业的战略目标服务，应防止手段目标化。应避免的问题是上了一大批的ERP 系统和信息技术，但最后主要给IT 人员运用。因此，重要的不在于拥有多少数据，而在于有效利用了多少数据，让员工将信息转化为价值。

财务组织角色转变

在互联网时代背景下以及集团向平台型企业转型的过程中，海尔财务组织的角色发生了深刻的变化。海尔的财务组织转变为实现精益、专业、增值的财务平台，为业务提供专业化的增值服务，做“规划未来”的价值引领型财务，促进战略变革、价值创造、风险洞察以及信息交互。海尔财务建立了开放的体系，充分整合优秀人才，强调拓展财务人的战略风险思维、知识运用能力、学习创新能力及业务处理能力，培养出色的互联网时代财务人。

为了实现这种角色转变，财务组织主要关注几个方面变革。第一，财务组织要从强调会计转变成强调管理，促进从核算向业务支持和价值创造转型；第二，管理者要从传统的指挥控制员工转变成为员工提供资源和机制鼓励创新；第三，管理会计人员要从原来的参与执行变成参与战略决策更新、组织变革和机制创新的过程中。在内外部环境发生变化时，要把会计人员从传统财务工作中解放出来，从后台走向前台，从事后走向事前，与业务水乳交融，去做更多创造价值的工作。

海尔从2006年开始进行财务的组织转型，当时转型的原则是“集中的更集中、分散的更分散”。所谓集中就是会计核算、交易处理与资金管理等要集中，分散主要是决策支持和管理会计要融入各业务单元。

基于这一原则，海尔集团将财务组织分成三大块，包括业务财务、专业财务和共享财务中心。其中，业务财务主要从管理会计角度提供决策支持与增值服务，与市场、研发和生产等业务紧密融合，进行市场分析、机会洞察和绩效管理等，支持市场目标实现。专业财务主要通过创新整合全球资源，推进资金、投资、专业服务等增值。财务共享服务中心主要从财务会计的角度进行变革，通过交易处理的信息化集中共享以及会计流程的统一，提升财务信息整合与交易处理效率，降低财务组织成本。

通过财务组织转型，海尔的财务人员结构发生很大变化，转型以前的核算财务人员占80%，现在的业务财务人员占到65%，财务人员的总人数也得以下降。为更好地提供增值服务和支持，海尔集团把财务组织和人力、战略、法务、信息化进行整合，形成支持单元，作为一个整体提供支持。业务能得到非常好的支持，提高了管理会计的效率。这样整合是由于管理会计的绩效管理需要人力的机制创新，信息决策支持需要定制各种决策分析报告，这样有利于达到事半功倍之效。

管理会计体系创新

海尔在管理会计方面进行积极创新，以人单合一双赢模式为体系，以自主经营体为单元，将战略、组织、流程和机制有机整合，将用户、员工、企业和供应商等利益相关者的目标有机统一，实现目标、预算、绩效评价和激励的有机闭环，海尔的创新探索主要体现在以下几个方面。

首先是新的“三表”，即战略损益表、日清表和人单酬表，实现基于自主经营体的战略承接、预算、绩效评价和激励的闭环。“三表”最核心的是“战略损益表”，它包括四个象限，第一象限是交互用户（战略），核心是员工与用户零距离，员工主动承接组织的战略和市场目标；第二象限是人力资源（自主经营体），海尔将传统的正三角组织转变成平台型组织生态圈；第三象限是对用户统一的承诺和协同流程，将原来按职能划分的部门转变成以用户为核心的全流程自主协同的利益共同体，共同达成目标和创造用户价值；第四象限是闭环优化（人单酬），将传统的基于级别的薪酬转变成基于市场绩效的激励和价值分享，核心是与客户和员工分享价值。另外，传统的损益表是事后每个月结束以后体现公司的绩效，但它看不到差异和原因，也看不到流程上哪个节点对它负责，所以就出现“见数不见人”和“见果不见因”的情况。海尔的战略损益表以利益共同体为单元，动态分析全流程的市场绩效和流程各节点的价值贡献，关注战略绩效和利益相关者价值。传统的企业主要关注表内资产特别是有形资产，海尔更强调表外资产特别是用户价值和人力资本的增值。“日清表”主要通过信息化平台动态显示自主经营体的绩效和差异，由团队动态优化，持续改进绩效，通过绩效差距的关闭动态优化组织、流程和机制。“人单酬表”将自主经营体的薪酬激励与所创造的价值联系起来，通过信息化平台让员工动态了解团队的绩效和激励，具有较强的激励作用。

其次是 “三预”体系，即预算、预案和预酬，对传统的预算体系进行创新。海尔不是简单的自上而下分解预算数据，而是由团队主动“竞单”承诺有竞争力的市场目标、自主创新差异化的路径和机制达成目标，目标要有预案、团队和激励机制支持。预酬是人单酬的事先算赢，要真正做到一流的人、一流的目标、一流的薪酬，靠的是日清的全流程的保证，“三预”是一个闭环。

第三是“三赢”，即事前算赢、事中调赢、事后双赢，形成预算、执行、绩效和激励全流程闭环优化的体系。事前算赢主要是算赢有竞争力的目标以及达成目标的资源、团队和路径，保证目标的达成；事中调赢主要是通过滚动预测、动态优化、持续创新等应对市场变化，支持目标的实现；事后双赢主要是实现用户、员工、企业、合作方等利益相关者的价值共赢。海尔鼓励每个员工都成为价值创造者，授予员工“三权”，包括自主用人权、自主决策权和自主分配权，让员工主动创新、整合资源和创造价值。

最后，在绩效评价方面，海尔提出“二维点阵”，对业绩评价体系进行创新。二维点阵由纵轴与横轴组成。横轴主要衡量市场竞争力，关注企业价值和市场绩效提升，通过市场对标进行评价；纵轴主要衡量战略承接，关注网络价值与战略绩效提升，促进持续创新与创造价值。

管理会计的创新离不开机制创新的支持。在机制创新方面，海尔集团的机制都是以激发人的活力为导向的，通过机制创新实现“激励相容”，让利益相关者共同分享价值。海尔有非常强的市场机制，让员工直接面对市场，实现市场目标、市场效果和市场报酬的整合。

同时，为提升管理会计的作用必须提升管理会计的参与度，管理会计人员应主动参与战略创新、组织变革、机制创新、流程改进、价值创造等过程。这样，管理会计的价值将逐渐提升。

总体而言，海尔在互联网时代持续探索组织变革与人单合一双赢模式，取得了初步的效果。从品牌方面，海尔连续五年成为全球大型家电第一品牌，从绩效方面，海尔自2007 年以来的利润复合增长率达到38%，海尔的CCC （Cash Conversion Cycle，现金转换周期）是负十天，达到行业领先水平。