随着国家关于投资体制改革的不断推进，政府对投资管理的管理权逐步下放,企业自主投资的范围、规模越来越大，企业的投资主体地位越来越突。与此相适应，企业的投资决策行为越来越多，决策考虑的因素也日益多元化，承担的投资风险也与日俱增。如何科学、审慎决策并有效控制投资风险，在企业管理中变得更为重要。笔者将结合工作中的实际情况，就企业投资管理中应该注意的几个问题进行研究和讨论。

一、       明确投资目的，确定投资管理基调

按照投资的目的，企业的投资行为可以区别为战略性投资及生产经营性投资。前者具有规模大、周期长、基于企业发展的长期目标、分阶段等特征，对企业未来将产生长期影响，它主要关注于企业的长期发展，如：寻找和培育新经济增长点、开拓新领域、保障重要原材料的安全性、建立竞争壁垒、调整产业布局等。后者主要聚焦于企业现阶段的发展需要，比如：扩大生产规模、拓宽销售渠道、增加产品或服务的类型等。鉴于两者的关注重点不同，应明确投资管理基调，在投资决策时应区别对待。在投资发起时，应对自身的投资意图有清醒的认识，对投资的性质作出明确的判定，并相应制定明确的决策标准；在项目实施过程中，要始终坚持既定的投资标准，不能因为个别事项的变化，临时改变决策类型，从而导致决策目标的模糊。如：近年来，不少企业集团积极推进国际化发展战略，开展了一些海外项目投资及海外并购活动，尤其在能源开发、矿产资源开发等领域进行了大量战略性投资。但任何投资都有一定的风险，特别是在今年以来矿产品及油气资源等相关产品的国际价格大幅下跌的情况下，项目的预期发生了重大变化。在后续投资的决策中，部分决策者可能会强调企业投资应突出经济性、防范投资风险等方面，而忽视其对公司乃至国家相关产业发展的战略意义，从而导致后续决策难以形成共识，后续投资跟进不足，项目难以按期完成。笔者认为，战略性投资应该不为一时得失所迷惑，应该“咬定青山不放松”，坚持一贯的决策标准，挺过一定的产业发展周期后，终将促进战略目标的实现。

二、       明确投资能力，做好负债水平管理

企业的投资能力主要体现在其融资能力上，企业不能超越其融资能力而开展投资活动。因此，企业必须充分发挥财务部门在资源配置方面的作用，做到保障有力、风险可控。笔者认为，企业集团必须结合集团公司的发展战略，制定相应的财务战略，重点做好资产负债率的动态管理，确定资产负债水平的警戒值与最高值，对担保、抵押等表外事项进行统筹管理，严格控制企业的财务风险。如：某集团明确规定集团整体的资产负债率必须控制在75%以内，结合所属的五个业务板块的实际情况，分别为其设定的资产负债率水平为30%、50%、65%、75%、80%，在年初的投资计划审核时，严格按照这一标准确定集团整体及各板块的投资规模，强化了财务管理的约束作用，有效控制了财务风险。

三、       优化决策程序，提高决策效率

相对于中小企业而言，企业集团公司的产权级次较长、业务领域较宽，其决策程序较为复杂，决策的周期较长，较大投资行为一般要经过相关业务部门的反复论证报经总经理办公会或者董事会进行决策。在现代社会节奏加快、竞争激烈的情况下，决策过程过慢很可能导致投资机会的错失。因此，笔者认为：大型企业集团应该对各类投资进行分级授权管理，明确其投资方向并授予其对一定限额以下投资活动的决策权；企业集团应设立专门的投资审核委员会，使其成为经总经理办公会或者董事会决策的前置程序，充分发挥其专业审核与开会时间相对机动的优势，促进投资决策的效率；此外，很多并购项目涉及公司的商业秘密，尤其是并购双方中存在公众公司的情况下，有关并购信息的保护应符合监管要求，可以适当缩减参会人员，缩小知悉范围。

四、       调整考核机制，遏制投资冲动

目前，不少企业集团对所属单位的考核依然是“规模导向”，在考核指标的设置上偏重于收入规模、利润规模、资产规模等方面，而对盈利能力、运营效率、风险管控能力等方面的考核权重较低，导致各业务板块或者事业部为完成考核任务而从事一些关联度不高、盈利能力不强、风险敞口较大的投资业务，增加了企业的经营风险。笔者认为，要发挥考核这个“指挥棒”的正确导向，就必须调整企业集团对所属单位的考核思路和考核方式，从源头上遏制其投资冲动，促使其真正做到“发展速度、发展规模、发展质量”的相互平衡。在这一方面，国资委在对中央企业负责人第四任期的考核办法中，突出了经济增加值、总资产周转率等指标的考核权重，无疑是个明确的导向。

五、       围绕项目团队，落实投资责任

相对于经营绩效考核，投资绩效考核的周期较长，尤其是对于投资规模大、建设周期长的项目，投资绩效的考核更加困难。实际工作中，经常出现项目“拖期超概”现象，导致无法按照计划达产达标，严重影响投资项目的经济性；有的企业虽然也制定了项目建设的考核制度，但主要是针对当年的考核计划较易落实，整个项目建设周期的绩效考核，则可能随着项目负责人的变更而导致责任难以落实；有的并购项目的并购团队主要专注于并购行为而不负责后期的整合与运营管理，导致并购团队与后期运营团队之间对关键条款或主要业务安排产生分歧，从而导致绩效考核时相互扯皮。笔者认为，投资项目应更加强调对项目团队的组建与考核工作，适当延长项目建设或并购团队中的主要负责人的任职期限，使其不但参与建设而且参与生产、不但负责并购而且负责整合工作，从而促进其工作的系统性，也便于对整个投资行为的绩效评价和责任考核；对投资项目负责人实施绩效工资延迟发放，鼓励投资项目负责人入股项目，使其真正成为利益共同体，从而提高投资效果。

六、       正确认识风险，审慎投资决策

投资风险是投资决策的重要考虑因素。目前，全面风险管理的理念已经深入人心，但在决策中普遍存在对风险的认识不够清晰，突出体现在风险容忍度不够明确、对剩余风险的认识不够准确。风险容忍度是企业风险偏好以及风险承受能力的量化表现，体现了企业愿意承担风险的最大额度，超过此限度的投资行为将不被许可。实际工作中，部分企业存在未有明确的风险容忍度、风险容忍度表述多为定性而非定量的、只有单个项目的风险容忍度而缺乏整个企业的风险容忍度等情况。剩余风险是指企业针对已经识别出来的风险采取相应的风险防范措施后的风险，即尚未有效应对的风险。实际工作中，在投资方案审议过程中，与会部门往往过于关注各项风险，其实，很多风险在投资方案中均给出了相应的应对措施，但在有限的审议时间内，汇报人员很难对每一项应对措施都详细汇报，其结果往往是继续完善方案，另行审议，造成决策延迟。笔者认为，企业集团一定要明确自身的风险容忍度，结合有关项目敏感性分析，对项目的可行性做出定量的判断；投资审核人员一定要对投资行为存在的主要风险加以判断，不能将所有的风险一视同仁，防止因小失大；一定要树立剩余风险的概念，决策的重点是对剩余风险的识别、认定以及应对措施的确定；一定要树立风险管理的目的不是为了消除所有的风险，而是在接受、降低、转移、拒绝的四种基本策略中选择具体应对策略，从而促进投资决策的合理性。

七、       严格审核标准，客观评价项目

投资方案评价时使用的指标分为贴现指标和非贴现指标。贴现指标是指考虑了时间价值因素的指标，主要包括净现值、现值指数、内含报酬率等。非贴现指标是指没有考虑时间价值因素的指标，主要包括回收期、会计收益期等。而这些指标中涉及的相关参数无疑至关重要。实际工作中，出于各种原因，经常出现人为调整计算参数，从而使可行性研究报告沦落为可批性报告，比如：随意调节产品的预期价格及销售量、故意调低折现率、故意调低融资成本等。此外，还经常出现故意漏列必要的投资项目而准备在建设过程中调增概算、选择性列示项目可能面临的风险、选择性引用专业机构的分析报告等现象。笔者认为，企业集团应该结合各类项目的行业特征确定相应的风险水平，对有关参数的取值做出指导性的规定，加强对项目评审工作的管理，专家选择方面突出专业性、专家意见方面突出责任性、评审纪律方面突出严肃性，对拟投资项目真正做到客观评价。

八、       加强资金管理，促进项目建设

建设项目投资是企业集团的重要投资内容，从财务管理的角度，加强项目建设资金的管控是保障“投资、进度、质量、安全”的一项非常重要的抓手。实际工作中，部分企业存在资金来源与资金用途期间错配的现象，导致“短贷长投”；部分企业存在未经批准任意调整建设内容的情况，导致投资超过概算；部分企业存在竣工结算未经第三方审核，导致投资“浪费”现象；部分企业未按照规定开展招标工作，导致采购价格过高等现象。笔者认为，项目建设的控制是企业投资决策的“落地”工作，一项投资，无论方案多么完美，如果不能得到有效的实施，也只是空中楼阁。因此，加强建设资金的管控至关重要。企业集团应该制定统一的项目资金管理政策，对资金的筹集、存放和使用作出统一的规定，明确预付款、工程质保金的比例，明确资金支付节点以及支付的条件，尤其应将监理公司、第三方审核等监督检查机构的意见列入资金支付的必备要件；明确银行帐户开立的基本规则，实行资金集成管理及受托支付管理；加强过程中的监督检查工作，对违规使用资金的行为进行严肃处理。

总之，投资管理工作是企业集团的一项重要工作，对企业的发展至关重要。各企业应及时总结经验、改进做法，不断促进此项工作的科学化、系统化，审慎决策、认真执行，提高效益。