---以Z铁塔公司为例

杨勇

一、转变成本管理模式的动因

（一） 公司概况及商务定价模式

市场是资源调配的一种手段，企业的存在使得原来在市场上的有些交易转化到企业内部，所以当市场由于信息不对称或其他原因使得其交易成本大于企业内部的交易成本的时候，企业的存在便有了理由，其根本目的还是利润最大化。是否盈利是衡量企业是否健康的标准，实现利润适度均衡增长，是企业持续服务社会的动力。随着新经济时代来临，企业生产模式、运营模式的变化，技术创新变革，要求企业强化对经济活动的信息动态掌控。成本管理的成效如何将直接影响着企业的经营成果，因此要求新时期企业成本信息的获得要更快、更准确、更全面、更精细，成本管理承载更丰富的内涵和更高的要求。

公司的商务定价模式主要由成本加成法定价、新建铁塔价格体系、场租成本直接传导或包干等组成。因此，塔租收入、电力引入收入与折旧摊销成本、维护收入与维护成本、场租收入与场地租赁成本、发电费收入与发电成本等具有一一匹配的对应关系。人工成本、管理费用、财务费用这些不能传导的净支出，需要由铁塔共享使用收益和成本加成来弥补。铁塔公司收入即是通信企业的成本支出。因此，行业的发展增速和内部成本结构特点，对公司的经营发展影响深远。

（二）公司成本管理面临的挑战

1．易受下游行业景气影响

2．易受资产结构和上游市场的影响

二、转变成本管理模式的思路

（一）树立全流程成本管理理念，延伸管理链条

公司是以通信企业具体需求定制的按单生产，意味着传统成本管控体系主要以生产过程为成本管控重心的做法已经过时。成本管理必须向前延伸到设计环节，向后延展至服务环节，需要构建起从研发设计、建造、服务的产品全周期成本管理体系。

（二）树立产品生命周期管理理念，对单站成本进行全程追踪动态管理

  目前，基于站址全生命周期成本动态控制，形成一个成熟的场地租赁费控制模型，已经具备对单站全生命周期数据进行计算、查询并展开成本可接受分析的能力，使企业在实现既定的通信企业需求下，通过降低企业的间接成本，加强企业的成本管理，挖掘潜力提高竞争能力。

（三）树立战略成本管理理念，通过收入成本匹配挖掘潜力

利用收入与成本的匹配关系、成本占收比作为参照指标，可以作为指导预算下达配置，以动态管控成本预算，也可以满足运营管理，注重全量站址的实际数据及比例，将比例偏差纳入异常分析范围，实现月度后评价制度，以达到收入与成本同步管控，确保经营收益可控。

（四）开展单站毛利分布的成本管理，建立产品战略地图

公司建立了单站核算分析表，以最小生产单元“站”为单位，展现产品类型、投资、收入、成本、毛利等数据，单站管理易于实现，追求单站毛利为正作为目标。但长久坚持此目标必然与铁塔公司以“ 共享竞合” 为核心， 实现了资本合作，深化了资源共享的初衷相违背。因此建立区域、地市、省单站毛利空间分布管理尤为迫切。以单站核算分析表为基础将单站毛利空间，将不同毛利率分段展现，并对应站址比例分布，着重负毛利、低毛利站址的成本分析，允许战略性、阶段性此类站址存在。通过不断提高共享能力，提高基站选址能力，内部挖潜延长资产使用寿命，优化基站结构。

三、转变成本管理模式的成效

公司统筹通信基础设施的集约建设，全面满足了4G建设高峰期的需求。同时，转变成本管控模式，不断促进三家运营商建设需求的快速满足和建设成本的有效下降。累计压缩建设成本35%，建设能力得到了社会各界的广泛认可，实现了4G建设的大提速，为城市数字经济与新兴产业发展提供了强有力的基础支撑。

公司经营业绩逐年提升，资产报酬率2017为6.9%，2018年为8.1%。2018年资本性支出占EBITDA比由2017年的102.79%下降至2018年的64.4%，转变成本管理模式成效显著，扭转了依靠投资拉动收入增长的经营模式。净利润在集团内占比2018年达到10.9%。

我们坚信公司要保持生存和发展，就必须加强成本管理，不断提高经营管理效益。转变成本管理与控制模式是一项长期的工作，需要进一步探索铁塔公司商务模式的特点，从影响长远的投资造价、场地租赁费入手，坚持收入与成本匹配管理，满足通信企业发展需求的同时压缩阶段性亏损站点，促进中国铁塔可持续发展。

（作者单位：中国铁塔股份有限公司上海市分公司，本文刊登于《管理会计师&会计职业生涯》2019年第4期，有删节）