装备制造企业的产品技术含量高，生产组织过程复杂，属于技术密集型企业。随着市场竞争日趋激烈，客户的个性化需求不断增多，对装备制造类企业的成本管控水平提出更高要求。我所在公司属于石油装备制造企业，公司产品的复杂程度高，需要根据客户实际需求进行产品的设计、制造、安装、服务，具有多品种、订单定制、小批量生产特点。为了有效应对日趋激烈的市场竞争，延伸成本管理的范围，打破固化的成本管理思维，优化成本管理工作势在必行。

一、公司成本管理的难点

（一）客户需求变化频繁，产品零部件品种规格变多，导致成本管理难度加大，对财务管控能力提出更高的要求。

（二）财务对业务理解不深刻，没有在投标阶段发挥“事前”指导作用，不能提前、有效规避风险，导致“事后”成本管理难度加大。

（三）缺乏项目成本管理思维，重视生产制造环节的成本控制，忽视技术、供应、销售、运输等环节的成本管理，不能准确提供全面的成本管理信息。

（四）多品种小批量订单生产，制造费用摊销不合理，无法反映产品的真实盈利能力。

（五）产品成本和利润贡献额核算不及时、不准确，无法准确考核和有效激励。不利于公司不断地改进和提高成本管理水平。

二、成本管理优化的实践

为了掌握各类产品的真实盈利能力，寻找成本管理的突破口，为企业战略决策提供可靠的信息，我们确立了项目化管理的理念，创建了各单项产品从投标报价、合同评审、到售后服务完成，货款回收完毕整个周期的成本管理系统，对项目的成本概预算、成本核算、成本决算进行了规范。主要做法如下：

（一）以项目为中心，搭建项目数据信息平台。

为全面了解项目经营数据，消除信息孤岛，实现整个项目周期的信息畅通和数据共享，我们在对各相关部门进行充分调研的基础上，确定了ERP系统数据采集、间接费用分类台帐、成本追踪反馈的工作流程，搭建了项目数据系统平台。

（二）定期开展财务知识培训,提高财务支持和服务业务的能力。

长期以来，财务从事的事后管理导致其未能对业务深入了解，无法有效的融于业务。要想让业务理解和支持财务，财务必须主动融入业务，才能体现财务价值。因此，我们以开展知识培训为抓手，通过财务主动承担培训等方式，与业务人员沟通交流、探讨财务管理方面的一些知识和要求，包括财务基本知识、税务知识、资金管理知识、营运能力和盈利能力分析、成本管理知识等内容，起到非常好的作用。业务部门逐渐养成“开源节流”的意识；比如明白“库存不积压”、“回款要及时”的道理，明白了“价值链原理，哪些是增值作业，哪些是无效作业”等。通过培训，加深业务和财务互相理解，为业务支持财务工作铺平了道路。

（三）打破条块化管理模式，提高信息反馈效率，确保成本全过程追踪管理和控制。

1、以合同为主线，建立项目成本控制团队。团队人员由销售、设计、采购、制造、质量、物流、财务、法务人员组成。从项目的投标、合同评审及签订、成本概算、项目追踪到最终的项目完工决算都要有精于业务的骨干人员进行全方位管理。我们要求财务人员和技术人员在项目的投标、合同评审及签订阶段开始投入工作，财务负责进行资金结算方案选定、配合技术部门进行成本概算。合同评审中增加成本评审的内容,力争以最合理的成本完成方案。

2、为了提高管理效率，实现项目成本控制的标准化、流程化管理，财务部门统一设计标准化模板，对项目成本追踪工作形成模板化的总结材料。模板表格有成本追踪表、利润贡献额表、预算指标考核对比分析及兑现意见表等，包括的内容主要有：项目整体情况、成本控制目标、生产进度目标、合同预算分解明细、实际成本汇总、项目货款实际回收情况等。

3、完善信息反馈沟通机制，建立成本周报和成本分析报告制度。

由于成本管理工作的持续开展和不断强化，公司各单位的管理意识、管理水平都有了很大的提升，但同时也存在着一些管理上的盲点和认识上的误区。为了更好地推动管理向精细化、深层次上更进一步，财务部门建立了成本周报制度。成本周报的内容不仅可以反映问题，而且还可以展示工作亮点。一方面通过“问题反映”披露相关单位在生产、质量、成本、管理等方面存在的一些需要共同关注或跨部门协调解决的问题，使问题尽快得以解决；另一方面通过“工作亮点”展示相关单位在管理中的一些创新成果和工作成效，使大家相互借鉴、共同提高。

为了及时总结项目运营情况，为今后的项目积累经验教训，在合同执行完毕后，由财务部门牵头编制项目成本分析报告。成本分析报告与传统的成本分析就数据论数据不一样，编制的目的是提供一份全面了解本项目盈利能力和积累经验的文件。报告内容不仅包括产品生产、发运、发票开具、货款回收、售后服务等基本情况，还包括产品盈利能力分析、项目运行过程中存在的问题及相应的管理建议。

（四）理顺成本管控流程，财务部专门下发了关于销售合同进行“预决算”的通知，从预算、过程管控、核算、决算、考核等方面，对信息收集、分析、反馈等进行了规范。

1、预算：

（1）销售部门进行询价的产品报价配置清单需经客户与公司技术部门认可与确认。清单要明确产品关键部件、标准部件是国产还是进口；是否指定品牌或厂商；是否需要特殊认证；需要何种特殊认证；是否需要超出公司试验规程标准进行安装调试；是否需要超出常规约定进行售后服务；是否需要超出包装规范进行包装发运等等，并明确货款结算方式及付款期限。

（2）财务管理人员需对明确的产品报价配置清单，按经批准的价格测算原则，在采购部门配合下，以最近掌握的市场采购价格及公司生产营运成本等相关信息为依据，测算其预算成本，提交销售部门，并将相关资料留存归档备查。

（3）销售部门以预算成本为基础，与客户进行商务谈判，谈判结果由价格管理人员留存归档备查，作为考核参考依据。

2、过程管控：

（1）技术部门项目负责人需对该项目的最终技术方案，与前期提交的产品报价配置清单进行核对，对是否有变化及具体变化情况进行汇总，在合同正式评审后，经授权领导审核签字后，以技术协议与报价配置清单差异反馈表形式，提交财务管理人员。财务管理人员测算需增减的成本，并留存归档备查。同时提交销售人员，就是否追加费用与客户进行商洽，并根据商洽结果调整合同价格。

（2）技术部门项目负责人需对该项目实施过程进行跟踪，对超出最终技术方案范围的整改需求，根据授权部门或人员盖章签字的正式通知函，进行技术整改。并在项目完工交付客户后，对相关配置与原定技术方案是否有变化及变化情况进行汇总，经授权领导审核签字后，以技术协议执行差异反馈表形式，提交财务管理人员。财务管理人员测算需增减的成本，并留存归档备查。同时提交销售人员，就是否追加费用与客户进行商洽，并根据商洽结果调整合同价格。

（3）采购部门需对该项目，客户要求特别指定采购的价格与正常采购价格之间的差异进行汇总，经采购经理签字后提交财务管理人员。财务价格人员测算需增减的成本，并留存归档备查。同时提交销售人员，就是否追加费用与客户进行商洽，并根据商洽结果调整合同价格。

（4）分厂车间、物料配送中心等对超出规定标准或其他形式的试验检验、转运吊装、包装发运等，需及时统计工作内容、时间及物耗、场地、设备、人员等费用，在该项目包装发运后，书面报生产制造部审核后，提交财务管理人员。财务管理人员测算需增减的成本，调整原最低限价，并留存归档备查。同时提交销售人员，就是否追加费用与客户进行商洽，并根据商洽结果调整合同价格。

（5）财务管理人员，需在每月28日前将已收集到的，需调整成本预算的相关信息提交成本主管，纳入成本追踪。

3、核算：

（1）财务资产部需按合同项目，在分厂配合下，确认并测算归集人工成本、安装费用、喷漆费用、应归属于该合同项目的其他专项制造费用，同时按财务既定原则分摊应负担的材料及制造费用差异，与最终确定的物料消耗相加后，测算出该项目真实、准确的产品制造成本。对合同项目在销售环节的包装费用、吊装转运费用、产品运输费用以及项目的资金占用费进行归集和确认，与项目制造成本相加后，再与项目收入进行比对，计算合同的真实盈利能力。

（2）财务资产部需对各项目的实际成本，与原确定预算成本，及预算成本的调整情况进行比对，对该合同项目的收益成本情况进行具体分析，并对预算成本的测定原则进行补充或完善。同时将相关分析情况提交公司领导及销售、生产、技术、采购等部门，结合具体项目实际，就加强成本管控，提高公司盈利能力提出管理意见或建议。必要时按公司要求召开专门会议，形成处理意见，并提交公司办及审计监察部督察督办。

4、决算：

（1）落成分厂在每个合同项目产品包装发运后，需对该项目发生的物料消耗及余料进行认真清查盘点，于次月5日前，将完整、准确的物料消耗明细，及该项目余料清查盘点明细（分厂已办理退库或有具体后续处理意见的，需备注说明），同时提交生产制造部主管及财务部成本主管。

（2）生产制造部需对落成分厂提交的物料消耗及余料情况进行审核，确定是否修订原该项目物料配送计划，是否同意落成分厂剩余物料处理意见，对落成分厂无力处理的剩余物料出具处理意见。于次月10日前，将修订后各项目物料消耗明细及完整的余料处理意见提交财务部成本主管。

（3）财务部需对经生产制造部审核的各项目物料消耗明细，完善价格信息后，于15日前按合同提交销售部门专管人员，由其负责交由该合同项目负责人审验。

（4）销售部门需对各项目物料消耗情况进行认真审看，在20日前将审验意见提交财务资产部成本主管。

5、考核：

（1）以经调整后的预算成本为基础，对销售部门进行业绩及费用考核。

（2）分厂车间、配送中心等发生的超出预算标准的、额外的试验检验、吊装转运、包装发运等费用，若未在该项目发运前书面报送，一律不得考核免责。

（3）销售部门对各项合同产品物耗情况未提出异议的，纳入利润分解指标体系中“产品物耗占合同收入比重”，进行考核。

三、成本管理优化实践取得的效果

成本管理优化工作的实施有助于员工树立市场导向的经营理念，基层创新改善成果连年增加。成本管理优化工作的实施提升了物资计划的准确度、货物供应的及时性、作业现场的规范性，生产现场多余物料明显减少，材料利用率提高。

四、对成本管理工作的思考

（一）成本管理工作需要持续改善。

为了在千变万化的市场环境中谋求企业更好地发展，成本管理工作不可能一劳永逸，需要不断地改进和革新。财务人员要与时俱进，充分利用现代信息技术，努力实现成本精细化管理。以成本考核中的采购成本降低率指标为例，原来受物料品种多、规格型号繁杂和计算手段落后的限制，无法提高考核的精准度，考核的及时性也受到影响。现在随着ERP系统顺利实施和信息技术人员自主开发能力的加强，该指标可以实现及时准确的考核。

（二）成本管理对财务人员胜任能力提出了更高的要求，人才培养工作迫在眉睫。

为了更好的支持和服务业务部门，成本管理人员不仅要精通财务专业知识，还需要加深对业务的了解。在公司中配备必要的有能胜任能力的成本管理人员，是顺利开展成本工作，发挥成本管理作用的重要条件。对优秀成本管理人员的培养工作必须引起企业的重视，否则企业的成本管理效果将会受到一定的影响。

（三）成本管理不仅需要关注显性成本，更要关注隐性成本。

经过培训，员工的成本管理意识不断提高。但是，我们仍然应该清醒地认识到，对隐性成本管理做的还远远不够。管理隐性成本不能仅停留在宣传和口号上，要想办法对其从定性化管理转变为定量化管理，实现定量考核，这样才能有效地压缩隐性成本。