——以上海电气集团为例

王海燕

目前，国有企业资产负债率过高的现象比较普遍，这将影响国有企业持续发展和做强做优。为此，中共中央办公厅、国务院办公厅发布了《关于加强国有企业资产负债约束的指导意见》。

资产负债管控是以资产负债率为基础控制指标，结合内部经营管理需求和外部监管要求，通过资产盘活、清理负债、运用各种金融手段，以达到资产负债结构组合变化的目的，为合理化的资产负债结构配置提供支持，积极稳妥降低杠杆率和负债水平，从源头上降低资产负债率，不断增强可持续发展能力，同时为内部经营管理提供辅助决策支持，促进企业实现高质量发展。

如何加强国有企业资产负债管控，提高发展韧性，是具有现实意义和探讨价值的重要问题。本文联系笔者所在上海电气集团（综合性装备制造业集团）实际，着重探讨国有企业集团的资产负债管控。

一、认清资产负债管控的必要性

（一）防范债务风险的需要

在国内外风险挑战明显上升的复杂局面下，处在竞争性行业的国有企业集团，更应该具备抗风险能力。如果集团内有的企业资产流动性差、负债比率高，将成为抗风险的短板，一旦市场发生变化，已签销售合同暂缓或取消、应收账款无法收回、存货积压、生产能力放空，到期债务无力偿还，造成“支付不能”、引发相关诉讼。如果集团层面也缺乏相应现金储备或短期内筹资的能力，将会演变成整体债务风险。因此，国有企业集团要未雨绸缪，加强对下属企业和集团整体的资产负债管控，形成约束机制。

（二）实行转型发展的需要

为实现高质量发展，国有企业集团转型发展势在必行。在转型发展中一方面需要处置没有竞争能力、没有盈利能力的“僵尸企业”；一方面需要加强研发投入，加快产品升级换代，并围绕主业拓展新产业、新市场，提升集团效益和社会效益。而无论是调整企业结构还是发展先进产品都需要一定的资金保障。如果集团的资产负债率过高，就会影响集团信誉等级，影响筹资能力，影响转型发展的进程。因此，国有企业集团，要把资产负债管控提升到实现发展战略的高度来认识，把资产负债率控制在合理的范围。

（三）提升财务管理的需要

财务管理的三大内容是筹资、投资及股利分配。筹资管理主要是寻求综合资金成本最低的筹资方式，投资管理主要选取投资回报率较高、投资回收期较短的投资项目，股利分配主要是平衡股东当年收益与留作公司发展资金的安排。

在新时期，筹资还应考虑如何形成股本筹资和债务筹资的合理比重，如何通过内部挖潜使较高的“杠杆”得以下降；投资还应考虑如何防止同类产能的再投入，如何尽快使投资项目产生效益、增加权益；股利分配还应考虑既保持资本市场的良好形象，又形成合理的资本结构。同时，应当将三者相结合，综合其核心内涵，坚持以加快资金周转和提高收益为主线，以控制合理的资产负债结构为重要内容，提升财务管理工作，促进企业可持续发展。

因此根据当前上海电气资产负债率高的突出矛盾，资产负债管控成为优化财务管理的主要任务。

二、降低资产负债率的途径与措施

上海电气经过几年探索和实践，逐步形成了资产负债管控的一套体系，其中，形成合理的资产负债率是资产负债管控的集中体现，通过探索，总结出加强资产负债管控主要有三大途径：一是盘活资产及提高资产流动性，即通过盘活资产使其尽可能成为流动性最高的货币资金，用于归还债务或用于转型发展以控制债务筹资的增长，是降低资产负债率的首要措施；二是压低下降负债，即在盘活资产的同时要清理降低负债，这二者密切相关，注销无主负债等一些财务手段，在负债上苦下功夫，两者并举才能有效改善资产负债率；三是优化权益比结构，引进战略投资者，即在不丧失控股权的情况下，引进战略投资者，多渠道增加权益有利于进一步优化资产负债率。集团围绕资产负债管控三大途径，有针对性地采取以下具体措施管控资负债率。

（一）盘活资产提高流动性

1.全面清理资产

上海电气集团组织各级企业，全面清理各项资产。财务人员和业务人员密切合作，查清每一笔应收账款的状态，分析未能收回的原因；鉴定每一件存货的有用性，分析存量的合理性；核查每一台设备的使用记录，分析设备利用效能；排摸每一栋房屋的占用情况，分析其创造价值的程度。企业按集团要求，分出有效资产、低效资产、无效资产，对低效资产和无效资产提出应对措施。集团汇总整理后确定了整体解决方案，并明确盘活资产进展时间节点和各级责任人。

2.逐项盘活资产

在到期应收账款中，对没有产品质量等纠纷的应收款，抓紧催讨；对存在产品调试不够完善等问题的应收款，及时派员赴现场调试或补发缺件，直至用户完全满意，促进资金回笼；对用户因资金紧缺暂时无力支付款的应收款，说服用户开具银行承兑汇票或商业承兑汇票，防止出现坏账。

在超库龄存货中，对有用的存货，停止采购同类货物，减少积压，节约采购费用；对已经无用的存货，能出售的尽量出售，不能出售的在不影响新产品质量的前提下“修旧利废”加以利用，以盘活长其积压的存货。

在设备资产中，对利用率不高的设备，通过调整制造工艺或生产安排，集中利用高效设备；对备用设备，减少数量，加强对常用设备的保养维护；对闲置设备，随同被替代设备等加快处置变现。

通过内部挖潜，上海电气集团在第一阶段已盘活存量资产数十亿元，增加了现金流入。

除此之外，上海电气集团还运用市场化金融工具促进资产盘活。如经上海证券交易所批准，获得了100亿元的储架式（即“一次储架、分期发行”）应收账款资产证券化额度。目前已发行5期，使50亿元应收账款实现无追索保理变现（应收账款出表）。下一步还将申请房地产证券化的储架发行，在结构设计上，计划通过优先收购权的条款，保留了后续对房地资产的控制选择权，并且锁定回购上限，能够分享出表资产后续的增值收益。以促进集团房地产资源优化利用，促使资产负债率下降。

3.深度打捞资产

在上一轮改革调整中，上海电气集团已对一些无竞争能力、无盈利能力的“僵尸企业”进行了处置，除妥善安置员工外，还成立了具有法人资格的资产管理平台（以下简称“管理平台”或“平台”），对低效实物资产、应收账款等进行打捞。对通过市场化改制的企业，让管理平台提前介入，将低效资产剥离至平台，促进改制顺利进行，同时做好接收资产的确权、收集整理相关账册、台账，公开拍卖实物资产，想方设法催讨应收账款；对实施注销的企业，注销前也纳入管理平台，由平台清理剩余资产，建立债权档案，延续追索时效，即使已提取坏账准备的应收款，同样保留债权，深度打捞。近年来，管理平台打捞资产5亿元，去年又深度打捞1亿元，使低效资产或无效资产变为现金。

（二）清理负债降低杠杆度

1.逐笔清理负债

2.减少有息负债，统筹规划资金

3.深化企业结构调整

首先，是对其中扭亏无望、非核心产业、非新兴产业的企业果断“停止输血”，“抽掉杠杆”，并一企一策地实行剥离处置，不仅让资金集中于发展优势业务，而且降低了负债。

其次，是通过“去”非核心产业和非新兴产业，“扩”主要产业，“强”新兴产业，通过“去”、“扩”、“强”一系列战略调整来深化企业产业结构。

风电作为新能源行业，从最初的亏损逐步向盈利转换，净资产收益率也不断提高，并且计划单独拆分风电板块上市，集团不遗余力的推进做强新兴产业，以达到优化产业结构的目的。

（三）开辟渠道增加权益比

在提高内部管控的同时，通过外部资源的注入，谋求外延式发展。企业通过增发混改等形式引进战略投资者，在不丧失控制权的前提下，通过外部资金增加股本，引进优质企业的投资、获取高潜力资产以实现合并层面杠杆率降低。通过多渠道增加权益，有利于进一步优化资产负债率。

1.市场化债转股

2.适度增加股本筹资

三、全面构建资产负债管控体系，持之以恒形成固化长效机制

完整有效的管控体系是保障资产负债管控的前提条件，资产负债管控的日常运作需要一套完整的管控体系来保障。并且持续不间断的开展工作是降低资产负债率的最重要基础，并不是“搞运动”式的抓一阵子，而是要把有效经验总结优化后形成制度，建立长效机制，提高现代化管控能力。

（一）构建提升资产效能的管控体系

（二）形成科学完善的投资管控流程

（三）形成固化长效运行机制

（四）提质增效，开源节流，形成良性循环

四、总结

综上所述，资产负债管控不仅是中央对国有企业的要求而且是国有企业自身发展的要求。国有企业集团需要通过盘活资产、清理负债等各项措施，以内部挖潜为主改善资产负债结构，同时运用市场化金融工具促进资产负债率下降。资产负债管控是一项长期性的工作，要建立起现代化的管控制度，形成长效机制。还应深入推进提质增效，积累集团利润和自由现金流，从源头上改善资本结构，促进企业集团健康可持续发展。