——以A集团公司财务转型为例
摘要：本文深入分析了公司财务转型的背景与意义，结合自己对财政部出台的管理会计政策文件和其他案例的学习，对A集团公司在财务转型过程中的现状进行剖析，针对企业财务转型环境、组织架构设置、人才理论技能培养、财务思维转变及信息化建设等方面问题，提出了公司财务转型的应对措施。
一、公司财务转型的背景与意义
财务转型是指企业在复杂多变的经济环境中，为适应企业生存和长期发展的需要，以战略性财务为导向，通过财务创新，前移或下沉财务管理工作，通过财务业务的一体化管控，或强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，实现以核算为重点向资源整合、决策支持和价值管理为重点的财务管理转变，以有效管控和防范经营风险，实现战略发展和成本优势，提高自身核心竞争力。
进入21世纪，经济全球化以及新兴经济体的出现使得世界各国的经济互相交融，企业竞争日趋激烈，发展的复杂性和不确定性日益显著，需要管理者对可能面临的风险及时准确做出判断。这种风险判断需要一个完整的体系进行支撑，构建企业的风险防范和预警机制。财务分析预警以及财务信用体系的建立是企业风险防范体系的重要组成部分，传统的财务会计难以满足需求。传统的财务会计更多关注企业基本业务核算工作，忽视经营绩效指标；更多关注财务本身数据，忽视数据背后的管理内容；更多关注企业自身当前数据，忽视行业数据和未来趋势。由此得出的财务数据是局限的，或者说是缺乏战略性的。因此，在新的形势下迫切需要财务转型。
二、公司财务转型的现状分析
近年来，A集团公司财务系统一直致力于业务转型，转型工作涉及管理思想、组织架构、学习理念、内外交流渠道等方方面面。
一是从总体上要求财务工作服从和服务于公司战略目标实现，服务于公司价值流的提升，为此，要求财务部门在公司战略规划和重大决策中的发挥参谋作用。
二是在机构设置和流程配置上，突破了传统账房先生的思维，融入了财务转型的思想，紧密联系业务部门设置财务机构。如对销售财务、资信财务、资金财务、预算财务机构的设置，部分满足了业务层面对财务管理活动下沉的要求。
三是在信息化建设方面，初步实现了财务业务一体化，将业务数据归集和录入的同时，财务软件实现数据同步采集，并管理订单开展了系统审核。
上述工作为A集团公司财务转型奠定了基础，但公司财务转型仍然面临诸多问题。这些问题主要是：
（一）管理会计思想意识淡薄，相关部门对财务转型工作重视程度不够。财务转型绝不仅仅是财务部门的事，更多的是涉及公司供产销等业务部门、各环节的业务，需要公司各层级、各业务部门的认同和支持。由于相关部门对财务转型工作理解和重视不够，导致转型环境或资源不足，员工执行力不足。财务专业人员思想也具有一定的局限性，部分岗位或人员局限于收益核算、数据管理、结果分析，管理目标还需要进一步提升和拓展。
（二）财务部门组织架构需要优化。目前，A集团公司财务核算与业务融合形成的销售财务、采购财务、生产财务、研发财务等岗位财务管理职能不清晰，且专业人员缺乏，大多由统计员兼职。
（三）转型理论或技能缺乏。A集团公司在财务会计层面处于地区领先水平，但管理会计人才专业技能参差不齐，财会人员对产品、工艺的了解不够深入。大部分财务会计与一线、业务层面、供产销等方面的结合不够紧密，财务报告局限于财务核算方面，管理会计报告体系缺失。
（四）财务共享服务中心的实施相对滞后。公司将财务共享服务中心列入“十三五”战略规划，但实施相对滞后。目前，许多国内大型企业集团都建立了财务共享机构或财务共享中心。如四川长虹把财务分成了共享服务中心和管理中心。日常财务报销、应付应收款项、费用管理等诸多核算层面的工作，通过财务共享中心，都变成非常简单与流程化的操作。子公司的日常财务结算，供应商、采购商等的外部财务往来也完全被纳入进来，财务部门真正变成了一个对内对外的服务部门。反观集团公司财务共享服务中心建立仍缺乏完善的、切实可行的方案，所以实施进展缓慢。
（五）会计信息化工作需要加强整合。集团公司分、子公司多，部分公司分布在全国各地，部分企业跨越省市，各子公司围绕主业开展经营活动，业务存在一定差别。尽管某些办公软件有所覆盖，但整体ERP信息软件品牌不统一,部分子公司缺乏ERP软件，大多数子公司的财务软件无法与总公司的财务软件匹配，不利于信息的集中和管理。母、子公司信息化尚待整合。
会计主管部门要继续加强政策指导。如尽快形成以管理会计基本指引为统领、以管理会计应用指引为具体指导、以管理会计案例示范为补充的管理会计指引体系; 制定发布系列分行业产品成本核算制度，推动企业切实改进和加强成本管理；注重管理会计人才队伍建设，在培训、交流、使用和待遇上给管理会计专业人员提供帮助；加快对管理会计师职业任职资格的研究，尽快形成共识，构建中国特色的管理会计师人才考核评价体系，服务于企业财务转型具体到A集团公司，应借助国家发展管理会计的春风，进一步发挥会计工作在战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理等方面的职能作用，主动应对，制定具体的财务转型策略，促进财务转型升级。具体应做好以下几个方面工作。
（一）加强顶层设计，整合优化组织架构。树立资金价值流理念，对公司价值流的主要环节即供、产、销、研发等环节载体进行全面梳理，对财务部门的组织架构进行完善，设置复合型岗位，匹配复合型人才，以更好地发挥财务对资金价值流的服务管控和监督的作用。
目前，公司资金中心已经设置，但主要职能仅限于融资，以及对公司投资项目、资金价值流的监督、服务或建议。下一步，应加快对成熟和传统岗位进行统一管控，设置标准化流程，如可以先行运用通用模块集中、共享处理涵盖发票挂账、货款支付、报销处理、工资发放、凭证档案管理（录入审核打印装订保管查阅）、往来及发票验证等项业务。
将财务部门整体改革组建为财务中心，下设三个部门：即设立战略财务部，侧重于顶层设计，资本资金运作，战略风险管理和子公司财务管理，通过深入研究和广泛应用管理会计工具方法，参与公司规划、决策、控制、评价活动，提供相关信息，推动公司实现战略规划；设立共享财务部，侧重传统财务会计，税务申报，信息披露，包括但不限于公司财务报告层面，结合公司信息披露，拓展到内控、社会责任等方面与财务息息相关的信息报告编制审核与披露；设立业务财务部或管理会计部，侧重财务业务的一体化同步管理，细分采购财务、生产财务、销售财务、资信财务、税务财务、投融资财务组等。
（二）加强人才培训和资源的整合。公司要进一步提高对财务转型工作重要性的认识，从人、财、物等方面做好资源保障工作，加强资源尤其是人力资源整合，确保管理会计工作顺利开展；加强财务专业人才培养，提高财务人员专业理论和业务技能， 财务人才除了要熟悉财会专业技能，还要深入了解与产品、工艺相关的知识，管理会计的人员素质要向综合技能转型，不仅需要硬技能，还要软技能；加强与其他部门之间的沟通，增强对数据的敏感性。财务活动要发挥更大的作用，应树立“四个转变”思想，即实现从收益核算向收益管理转变、从数据管理向价值管理转变、从结果分析向过程指导转变、从关注可控成本向关注全面成本转变。企业对订单损益的关注，要着眼于全流程价值链的分析，比如加强对产品生命周期的售后费用、资金机会成本、坏账准备金的分摊等分析。
（三）积极推进集团的会计信息化建设。在财务业务一体化和行业大数据背景下，对财务数据及时、一体化和共享提出了更高要求。因此，需要做好集团公司信息化顶层设计，充分考虑管理会计思想、组织架构与信息录入、加工处理和输出结果等因素制定规划。在信息化建设中，要坚持“统一规划、统一标准、统一管理、统一建设、统一投资”的工作原则，以及“共性统建、个性自建，主干统一、末端灵活”的推进策略。针对集团公司分、子公司分散、数量多的特点，必须坚持一个主线、一套软件，分、子公司信息软件要与总部保持统一，预算与绩效的数据归集提取、监管口径统一，以便节约管理成本，提高效率。
（四）加强管理会计理论和实践的研究与应用。A集团公司在财务转型过程中，创新并实施了管理会计案例，但由于实施板块分散或不均衡，缺乏长远和整体规划，且缺乏对日常管理资料和案例的整理。这些资料和案例，随着岗位人事变动或经营变化、管理风格变化，很容易遗失。公司应成立课题小组，加强管理会计应用理论研究；遵照《管理会计基本指引》，编制管理会计信息报告；结合公司生产经营实际，充分利用战略地图、滚动预算、作业成本管理、本量利分析、平衡计分卡等管理会计工具，创新管理会计实践；还可将成功案例整理形成A集团公司《管理会计应用手册》、《财务转型案例库》，用于指导财务转型、创新与推广。
参考文献
[1] 余绪缨.《管理会计学》中国人民大学出版社，2010
[2] 唐亚娟.战略管理会计：理论、方法和应用研究，湖南大学，2002
（工作单位：中通客车控股股份有限公司（山东聊城））