——以H银行财务共享中心建设为例

王雨

一、实施财务共享服务中心建设的背景

共享服务中心是指将流水线作业、批量大、可标准化、可分解的流程从各分支机构中抽离出来成为集中作业中心，各分支机构共同分享服务资源，并通过服务契约固定上述关系,其特点是依靠人员集约、流程标准、系统集成等措施，突破传统的公司法人框架的约束和地理空间的限制，将不同地区分支机构的财务会计工作集中进行处理^[1]。

财务共享服务作为共享服务最主要的应用之一，在21世纪得到了快速的发展。财政部《企业会计信息化工作规范》中明确提出企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心，《国家信息化发展战略纲要》也提出了财务共享是未来财务管理的发展方向。在金融互联网化及新常态市场竞争环境中，商业银行的业务不断拓展，网点数量不断扩张，财务共享逐渐成为商业银行财务管理的发展方向。随着全球化进程的提升，商业竞争日趋激烈，银行业对加强内部控制、提高财务管理精细化水平的意识与要求日益增强，建设财务共享服务中心是提高财务信息质量，加强财务管控，提高内部财务服务效率的有效途径^[2]，因此，全面推行财务集中改革成为目前大多数城市商业银行共同的选择。

我国银行业实行财务共享服务中心建设时间较短。2004年，平安银行开始推行财务共享服务中心, 2007年，中国建设银行选取部分试点省分行运行共享服务中心服务模式。

相比其他商业银行，城市商业银行财务共享中心服务建设起步较晚。如2016年，浙商银行成立了服务于全行的财务共享服务中心，并上线了财务共享系统，将各分、支机构原先“分散式”的基础财务工作集中到该平台统一完成。

二、H银行共享服务中心建设的现状

H银行是1997年注册成立的一家城市商业银行，2013年在香港联交所主板挂牌上市，注册资本为人民币110.50亿元。截至2017年12月31日，H银行在岗员工9520人；除总行外，辖内设有17家分行及417个对外营业机构（包括3家分行营业部和414家支行），680家自助服务区。

H银行从2017年开始启动财务共享计划，目前已经完成了第一阶段的财务集中，即实现支行到分行层面的财务集中，初步完成“财务集中＋财务影像＋银企直连”的共享模式。在实施过程中，H银行将集团内分散的、重复的支行财务基本业务集中到分行财务会计部核算组，进行统一处理，上传影像资料实现非现场审查、审批，采取“银企直连”方式，实现报销资金自动划转，为集团集约化财务管理模式的构建提供了一条行之有效的路径。通过账务集中核算，实现账户集中上收，建立物品集中购置，确保财务资源全面覆盖，加强经费归口管理，强化效益导向型资源配置，设置新模式下不相容岗位。

通过1年多的财务管理模式创新化改革，H银行的财务共享建设取得了显著的成效，具体体现为：一是费用压降成效显著，全行2017年执行数较考核数累计压降接近2000万元，较2016压降降幅高达 4.84倍；二是各类风险得以切实防范，特别是有效化解了支行网点经费审批失职、物品购置失真、资金划转失控等各类操作风险及道德风险；三是管理效率实现有效提升，主要是通过分行集中核算审批、集中购置、经费账户集中划转的全面实施，实现了全行财务资源的集约化高效管控。

目前，H银行已经初步实现构建全行账务核算、资金划转到实物管理三位一体的全流程财物动态管控体系，并辅以业务指导、优化流程及出台制度等多种形式予以全方位保障，顺利完成了财务集中报账新模式在全行的推广。具体实现了三项核心功能，即：

1、“全过程”会计核算

H银行的财务共享首先在分行层面建立会计核算中心。将原有的支行财务审核、资金收支、会计制证、凭证复核、凭证装订、报表编制等全部上收至分行。实施财务共享模式后，支行不再承担会计核算、资金结算等业务。

2、“集中式”规范监督

H银行的财务共享借助财务集中的业务集中处理优势，将财务风险控制点嵌入到共享服务业务流程中，并通过总行对分行以及分行对支行的“双监督”机制，对财务业务全过程进行监控，确保业务执行的合规性、效率性，有效提高集团整体的财务监督能力。

3、“实时性”信息支撑

H银行的财务集中将总、分行财务会计部门设置为全行会计信息的生成者和管理者，利用信息优势为分支机构实时提供会计核算、账务报表、财务数据等全面、多维、实时的会计信息服务，同时能够根据管理需要对会计数据进行加工与展示，有效支撑各分支机构信息需求。

虽然，城市商业银行的财务共享中心建设已能够初步集中下属城区、县域支行的分行集中核算工作，为设立财务共享服务中心奠定了一定的基础，但财务共享建设无论是组织结构还是业务流程整合上还有很大的提升空间，存在财务组织结构松散、资源使用不够集约、操作过程存在潜在风险等问题。从财务职能角度看，目前，在一些城市商业银行中支行自行账务处理及付款情况仍然普遍存在，还没有形成真正统一的全行集中式处理，导致了核算的口径、时间、及时性和准确性均不能完全一致；财务管理职能较为分散，且各分行对于支行的财务管理力度不尽相同，因此可能带来诸多风险隐患和合规控制的不利因素；分支机构财务部门与业务部门之间有效沟通不足，也缺乏标准化的财务报表分析系统。为此，需要从财务职能、财务组织、财务流程及制度等方面，深入分析城市商业银行的财务管理现状，全面掌握建设城市商业银行财务共享服务中心的基础。

三、进一步开展城市商业银行财务共享服务中心建设的建议

（一）明确建设目标，选择集中模式，做好顶层设计，积极推进财务共享服务中心建设

城市商业银行财务共享服务中心建设的目标是要在城市商业银行总行建立财务集中作业中心，实现财务集中管控模式，并通过这种模式促使财务工作在统一规范、风险控制、资源配置、管理提升等方面获得实质改进，以此为财务转型奠定基础。

财务共享涉及到财务、资金和服务的集中，在不同的阶段有不同的任务^[3]。城市商业银行可以根据自身的情况确定集中阶段和集中的内容。其中：财务核算集中，目标是实现应收、应付、费用、总账及固定资产等的财务科目的集中核算及相关会计处理，实现会计政策及准则研究的共享；资金集中，目标是实现账户集中管控，统一融资安排，集中的投资决策以及专业化的风险管理；共享服务中心，目标是实现高度集成的信息化管理、集中采购，集中预算控制以及服务管理框架。

（二）分解任务目标，选择试点先行，分步实施全面推进财务共享服务中心建设

为实现财务共享服务中心建设的目标，商业银行需通过进一步的目标任务分解，进行可执行、可操作、成本可控的财务集中流程架构设计，保障财务共享服务中心建设的成功实施与顺利运营。按照积极稳妥的原则，基于城市商业银行的现状及发展水平，综合考虑不同财务职能在财务集中作业中心预期收益及现有管理成熟度方面的情况，进行优先级评估，充分考虑分阶段实施的可能性。建议分三个阶段推进财务共享服务中心的建设工作，最终全面实现财务集中管理体系。

第一阶段：分行层面的分步集中与试点分行财务共享服务中心部分集中。选取2-3家具有典型性的分行作为试点，对一部分财务职能进行试点集中操作。首先，需要对财务集中流程进行重新梳理与再造。如梳理总账及报表、应收账款、应付账款、费用报销、固定资产管理等现有财务流程，重新设计相关财务集中业务操作流程。其次，按照专业化分工、扁平化管理、持续改进原则对财务组织内各部门和岗位职责进行清晰定义，按财务职能进行分工，区分交易支持性财务工作和战略规划类财务工作，推行财务集中管理制度，规范财务核算操作流程。优化全行的财务制度体系，更好的支持流程的变革和信息系统的提升，全面提升财务制度管理水平。在完成财务集中作业中心的初步构建后，财务集中作业中心开始承接试点行的部分财务核算职能，规范管理制度，统一操作流程。通过分行试点、流程验证、评估报告、财务系统改造，逐步摸索构建适合城市商业银行财务管理实际情况的财务核算集中流程设计与系统功能。

第二阶段：财务共享服务中心全行推广阶段。将第一阶段试点集中的财务职能推广应用到其他分行机构和总行部门。结合财务共享服务中心建设的试点成果，进行进一步的流程制度调整，加强财务集中作业中心职能、综合评估、财务系统改造完成并应用，进一步提升业务流程的标准化。

第三阶段：全面上线与持续优化阶段。验证其余财务流程，完善财务集中作业中心职能和岗位、综合评估、财务系统优化，完善集中作业中心岗位职能及绩效考核机制，全面实现所有机构所有财务核算业务的集中化操作。

（三）梳理业务流程，规范工作标准，厘清相关部门机构职责。

在财务共享服务中心的建设过程中，城市商业银行需要对全行组织机构和工作流程重新进行构建，创造组织发展的有力环境，倡导关注财务管理的企业文化，构建核心的财务管理能力，从总行、分行及财务集中作业中心三个层面进行建设。总行财务会计部专注财务战略，负责财务政策和标准的制订，进行监督控制以及资源的分配；分行财务会计部负责自身的年度预算编制和执行、成本控制，为业务部门决策提供财务支持；财务集中作业中心专注于财务交易处理和服务管理（详见下表）。

表1 财务共享服务中心主要职责分工

参考文献

[1] 张瑞君、陈虎、张永冀. 企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究.会计研究,2010,7:57-64.

[2] 张庆龙.中国企业集团财务共享中心:案例启示与对策思考.会计之友，2015,22:2-7.

[3] 安德鲁·克里斯.服务共享[M].北京：中国人民大学出版社，2005

（作者单位：徽商银行股份有限公司总行）